Аудит маркетинговой практики

Комплексный маркетинговый аудит помогает определить возможные направления развития бизнеса и необходим для разработки конкурентоспособной стратегии развития компании на рынке.

Маркетинговый аудит

1. Внешний анализ

Анализ макросреды проводится по методике PEST а именно анализируются факторы 4-х групп:

  • Политические (Р)
  • Экономические (Е)
  • Социальные (S)
  • Технологические (Т)

В рамках данных 4-х групп существует довольно большое количество факторов, которые имеют разное значение для той или иной отрасли. На первом этапе PEST – анализа необходимо выбрать те факторы, которые являются значимыми для данной отрасли и конкретной компании. От того, насколько правильно были подобраны факторы, зависит качество PEST -анализа.

Анализ микросреды проводится по модели «5 сил М. Портера», а именно:

  • Уровень конкурентной борьбы в отрасли
  • Потребители продукции компании
  • Поставщики продукции для производства продукции компании
  • Существующие товары-заменители
  • Возможность появления новых игроков рынка (потенциальные конкуренты)

Схематично анализ 5-ти сил Портера можно представить так:

2. Внутренний анализ

В рамках внутреннего анализа компании мы проводим:

  • АВС – анализ и XYZ – анализ (при необходимости)
    ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, продуктовый ряд предприятия и т. п.
  • Анализ продуктового портфеля компании с помощью стратегической модели, предложенной Бостонской Консалтинговой Группой - матрица BKG:

 

 

  • «Звезды». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать.
  • «Дойные коровы» («Денежные мешки»)
    Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.
  • «Собаки» («Хромые утки»)
    Темп роста низкий, доля рынка не большая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. Необходимо анализировать.
  • «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»)
    Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно в них инвестировать.

Если объективная информация о рынке, его динамике и темпах роста и развития не доступна по тем или иным причинам мы используем модифицированную или адаптированную под Российский рынок матрицу BKG, которая выглядит следующим образом:

3. SWOT – анализ

Для сведения результатов внешнего и внутреннего аудита используется SWOT – анализ, а именно факторы и явления разделяются на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы)

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

На первом этапе необходимо заполнить матрицу SWOT:

Сильные стороны (S)

Возможности (O)

 

 

 

 

 

 

Слабые стороны (W)

Угрозы (T)

 

 

 

 

 

 

Важно помнить, что сильные и слабые стороны – это ТОЛЬКО внутренние факторы компании, возможности и угрозы ТОЛЬКО внешние.

На втором этапе в процессе анализа необходимо определить:

  • Конкурентные активы. Какие сильные стороны компании эффективнее всего использовать для освоения рыночных возможностей (S-O)
  • Конкурентные пассивы. Какие слабые стороны особенно уязвимы с учетом рыночных угроз (W-T)
  • Узкие места. Какие слабые стороны особенно критичны для освоения рыночных возможностей (W-O)
  • Безопасность и защита. Какие сильные стороны особенно актуальны для нивелирования рыночных угроз (S-T)

В результате правильного проведения SWOT – анализа определяются возможные стратегические альтернативы, из которых в дальнейшем необходимо выбрать наиболее перспективную для развития компании.